關於疫情升級的一些想法#12：化危機為轉機／程天縱

「使命」必須要有高度、廣度，和時間的跨度，才能為目標、策略、績效指標，指出明確的內容與方向；有了宏觀的使命與願景，才不會一味追求短期效應，進而開始考慮中長期的目標、策略和指標，化危機為轉機。

原載於《吐納商業評論》電子報。如果您喜歡我們的文章，也歡迎前往透過email訂閱！

有讀者問我，在討論一個組織的「績效指標」時，為什麼要「從猴變人」、也就是從組織的「使命」說起？這樣是否有點小題大作？

之所以有這個問題的主要原因，在於大部分的人都不瞭解組織「使命」和「願景」的重要性、也不太了解如何訂定這兩者。

雖然我在上一篇文章中，對這兩者已經做了一些解釋，但相信許多讀者還是不太瞭解。不只是個人，一些台灣企業也常會對「使命」和「目標」產生迷思與誤解。

在這裡，我先將使命、目標、策略、一直到指標的關係，用一張圖表解釋清楚；然後再舉個實務操作的例子，來講解具有高度和廣度的「使命」，對於接下來的「目標／策略／指標」能產生多大的影響。

部門使命與願景

在我的職涯中，常見到許多企業在訂定部門「使命和願景」時，犯了以下兩個錯誤。

1. 由誰來訂定？

雖然台灣企業在過去30年之中，透過MBA課程學習了歐美先進企業的經營管理經驗，也取得了長足的進步；但在許多理論與實務上，我們只學到了「形」，卻沒有學到「神」。

大部分企業主對於部門的「使命與願景」，都只求「有」就交差了事；因此，在設立新部門時，這方面都是由該部門的主管自行訂定。

其實，「使命與願景」定義了該部門存在的原因，所以必須是由「上一階」的主管來訂定，才能有足夠的高度與廣度、也才能考慮到與其他平行部門之間的橫向聯繫與整合。

2. 有沒有更新？

在已經成立多年的部門，主管更換時大多行禮如儀、一切照舊，這也是導致組織中充斥著「不拉馬的兵」的主要原因。

部門主管在新上任時，應該根據產業、競爭環境、目標市場、組織架構……等等方面的改變，動態檢討修正該部門的「使命與願景」。